當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->品牌戰(zhàn)略-->詳細(xì)內(nèi)容 小護(hù)士：多品牌戰(zhàn)略失敗者 作者：曉石 日期：2004-3-8 字體：[大] [中] [小]

多品牌管理是“富人俱樂部”的游戲。對(duì)于大部分企業(yè)而言，集中力量攻其一處才是出路。
　　沒有人愿意把自己的“孩子”賣掉，知名化妝品牌“小護(hù)士”的老東家------深圳麗斯達(dá)日化公司前總裁的李志達(dá)也是。很多媒體用“小護(hù)士嫁入豪門”為標(biāo)題來(lái)報(bào)道此事。事實(shí)上這個(gè)“女兒”再不會(huì)回來(lái)，剩下的只有14億人民幣的“禮金”。

　　自1989年創(chuàng)立以來(lái)，麗斯達(dá)一直是品牌大旗的高舉者。相繼它推出了“立得”“邦氏”“古方”“小護(hù)士”“蘭歌”五大品牌。 其中“小護(hù)士”憑借獨(dú)特的“防曬”概念從97年開始就殺入護(hù)膚品的三甲，并且差一點(diǎn)將這一成果維持到收購(gòu)前。 “小護(hù)士”的所有者李志達(dá)一方面宣稱“賣掉
小護(hù)士和整個(gè)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃有關(guān)，也與其人生計(jì)劃有關(guān)”，另一方面卻告訴大家“不久會(huì)再回到日化界”。這種自相矛盾的說(shuō)法，與其說(shuō)是“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”不如說(shuō)是“情非得以”。

　　2000年的時(shí)候，如日中天的“小護(hù)士”對(duì)歐萊雅的收購(gòu)提議嗤之以鼻，但從那以后它的市場(chǎng)份額再也沒有上升過(guò)。和第一名“玉蘭油”的差距已經(jīng)從2001年的2倍落后到現(xiàn)在的6倍，即使是和“大寶”也不在同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)級(jí)上。同時(shí)更多國(guó)際品牌“雅芳”“歐萊雅”在中國(guó)的迅猛發(fā)展，幾乎讓“小護(hù)士”看不到未來(lái)。賣掉可能是現(xiàn)在最佳的選擇，越晚價(jià)錢越糟糕。

　　在擔(dān)憂“小護(hù)士“未來(lái)的同時(shí)，我們更愿意關(guān)注麗斯達(dá)痛失長(zhǎng)城的原因。

“多品牌”陷阱
　　幾乎所有的日化企業(yè)都想學(xué)習(xí)“寶潔”和“歐萊雅”的多品牌策略。但事實(shí)上目前還沒有人成功。1999年，靠“小護(hù)士”站穩(wěn)腳跟的麗斯達(dá)企圖用新的品牌“蘭歌”來(lái)進(jìn)攻“大寶”。而那時(shí)“大寶”已經(jīng)成為中低檔護(hù)膚的第一品牌，分銷已經(jīng)深入到縣一級(jí)城市�！疤m歌”品牌一方面定位于“專業(yè)護(hù)理”，另一方面卻是“低價(jià)”。這種自相矛盾的做法讓它在誕生之初就因“低利潤(rùn)”而缺乏足夠的經(jīng)費(fèi)去推廣產(chǎn)品�！靶∽o(hù)士”的成功是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)并占據(jù)了防曬這個(gè)利基市場(chǎng)（Niche Market）。而“蘭歌”卻是向市場(chǎng)的領(lǐng)先者發(fā)動(dòng)全面的總攻，靠“小護(hù)士”的經(jīng)驗(yàn)來(lái)推廣“蘭歌”結(jié)果可想而知。據(jù)說(shuō)當(dāng)年麗斯達(dá)在“蘭歌”項(xiàng)目上虧損一個(gè)億，這等于“小護(hù)士”白賣一年。失敗并不可怕，可怕的是加上前幾個(gè)品牌的挫折，麗斯達(dá)幾乎沒有了推廣新品牌的勇氣。

　　同樣的故事并不是只有“麗斯達(dá)”一個(gè)人在上演。重慶奧妮的失敗與其把“屎盆子”都扣到奧美身上，還不如說(shuō)被自己的品牌擴(kuò)張拌倒。從“奧妮皂角”“首烏”到“百年潤(rùn)發(fā)”，除了廣告費(fèi)越花越多，根本看不到任何品牌管理的痕跡。


　　“目前的國(guó)內(nèi)企業(yè)幾乎都不具備多品牌運(yùn)作的能力”一位資深的跨國(guó)公司市場(chǎng)總監(jiān)說(shuō)到，“多品牌是方法，不是目的。它來(lái)源于對(duì)消費(fèi)者不同的需求的洞察，需要不同的品牌思考方法，甚至用完全不同的渠道銷售。這就要求企業(yè)有幾個(gè)品牌就要建立幾套獨(dú)立運(yùn)作的隊(duì)伍。而靠成本領(lǐng)先的國(guó)內(nèi)企業(yè)幾乎不可能做到�！彼�的話讓人想起了一手畫“圓”一手畫“方”的故事。無(wú)論是用“小護(hù)士”的經(jīng)驗(yàn)去運(yùn)作“蘭歌”，還是絲寶集團(tuán)用“舒蕾”的人馬去推廣“風(fēng)影”都不可能跳出原來(lái)的思路和圈子，新老品牌只能玩“翹翹板”的游戲。

　　從消費(fèi)者需求去創(chuàng)建新品牌，并用正確的組織架構(gòu)去運(yùn)作，才完成了工作的一半，更重要的作為企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)人如何去看待多品牌間的競(jìng)爭(zhēng)。很多企業(yè)家喜歡把“品牌”比做自己的“孩子”。這個(gè)比方并不恰當(dāng)，因?yàn)椤昂⒆印痹俨粻?zhēng)氣也無(wú)法拋棄。而品牌管理完全是另一回事情，不成功的品牌必須堅(jiān)決放棄。聯(lián)合利華2003年將全球的1600個(gè)品牌減少到400個(gè)，但是利潤(rùn)卻上升了22%。在多品牌之間用“完全計(jì)劃”和“完全獨(dú)立”的方法都是錯(cuò)誤的。如何掌握“競(jìng)爭(zhēng)”和“協(xié)調(diào)”之間的關(guān)系取決于消費(fèi)者和市場(chǎng)環(huán)境�！皾�(rùn)研”的退場(chǎng)其實(shí)是因?yàn)楫?dāng)時(shí)把配方讓給了更具攻擊性的“飄柔首烏”。中國(guó)乒乓球隊(duì)的排兵布陣經(jīng)常讓人津津樂道，但前提是它有足夠優(yōu)秀的隊(duì)員。其他國(guó)家的做法就是重點(diǎn)培養(yǎng)一兩名選手。

　　多品牌管理是“富人俱樂部”的游戲。對(duì)于大部分企業(yè)而言，集中力量攻其一處才是出路。

“收購(gòu)品牌”沼澤
　　大家都用“微笑的歐萊雅”來(lái)形容收購(gòu)者的得意。但三年后歐萊雅是否還能笑的起來(lái)，沒人能打包票�！懊兰觾簟薄奥�登琳”“京華茶葉”“熊貓”“高富力”“活力28”等等，到目前為止還沒有任何國(guó)產(chǎn)品牌被成功改造。很多媒體認(rèn)為跨國(guó)公司收購(gòu)的目的就是為自己的品牌掃清道路。這種觀點(diǎn)其實(shí)站不住腳。第一、跨國(guó)公司全球擴(kuò)張其實(shí)就是一部品牌收購(gòu)史。無(wú)論是寶潔、利華還是歐萊雅超過(guò)半數(shù)的品牌是收購(gòu)來(lái)的。在中國(guó)的不成功不代表他們收購(gòu)的初衷不純。第二、用收購(gòu)的方法來(lái)肅清市場(chǎng)并不經(jīng)濟(jì)。用1200萬(wàn)買斷“美加凈”來(lái)給“莊臣”清場(chǎng)，50年1.4億讓“熊貓”給“汰漬”讓路，稍有經(jīng)濟(jì)常識(shí)的人都不會(huì)做這種傻事。歐萊雅如果花14億買下“小護(hù)士”的廠房和品牌只是為了減少一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，蓋保羅可真要回家了。

　　“收購(gòu)品牌”雙輸?shù)木置鎻膩?lái)都不是大家的初衷。那為什么跨國(guó)公司的收購(gòu)策略在中國(guó)就不靈驗(yàn)?zāi)�？這遠(yuǎn)不是文化的水土不服那么簡(jiǎn)單。第一、首先需要了解“收購(gòu)品牌”，而不是經(jīng)驗(yàn)主義。與白紙相比，其實(shí)已有筆畫的紙張更難創(chuàng)作。收購(gòu)企業(yè)往往沒有充分了解原有品牌，就亂動(dòng)手術(shù)。聯(lián)合利華一度相信，通過(guò)自己的“國(guó)際化品牌包裝能力”，完全可以使99年收購(gòu)的北方第一品牌“京華茶葉”更上一層樓。 它曾經(jīng)非常希望提升“京華茶葉”在花茶市場(chǎng)的知名度，并將其推廣到國(guó)際市場(chǎng)，與原有的“立頓紅茶”形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。為此，它在華專門收購(gòu)了茶園并與湖南有關(guān)高校合作開設(shè)了茶葉班，并參考公司在澳大利亞的茶葉包裝，為京華茶葉改頭換面，然后在超市“強(qiáng)檔”推出。但實(shí)際上，“京華茶葉”在消費(fèi)者心目中是家用茶葉，而家用茶葉一般是散裝茶。散裝茶消費(fèi)者通常在茶店購(gòu)買的。

　　第二、“收購(gòu)品牌”的改造同樣需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。很多人都清楚品牌的創(chuàng)立是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。但是他們對(duì)待“收購(gòu)品牌”往往太急功近利，缺乏耐心。消費(fèi)者對(duì)品牌的變化需要適應(yīng)過(guò)程，往往改變?cè)瓉?lái)印象會(huì)比塑造一個(gè)全新印象更費(fèi)時(shí)費(fèi)力�！靶茇垺毕匆路垡荒陜�(nèi)三次提價(jià)；“蔓登琳”收購(gòu)后幾乎看不到廣告；“京華茶葉”撤掉促銷人員，關(guān)掉北京廠；所有這些“反品牌”的舉動(dòng)，怎么能讓“收購(gòu)品牌”發(fā)展？

　　即使“收購(gòu)品牌”的失敗可以靠自己品牌來(lái)彌補(bǔ)，比如2塊錢的“和路雪”，細(xì)算收購(gòu)的資金和時(shí)間成本，“如果開始都沒想好就不要去收購(gòu)”�！案脑臁笔鞘召�(gòu)品牌的目標(biāo)，但“穩(wěn)定”和“連續(xù)性”是“改造”的前提。

　　第三、降低成本是運(yùn)作“收購(gòu)品牌”的關(guān)鍵�？鐕�(guó)公司的品牌運(yùn)作建立在大規(guī)模、高預(yù)算的基礎(chǔ)上。而“收購(gòu)品牌”原來(lái)“低成本”所帶來(lái)的“低價(jià)格”是它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即使被收購(gòu)后這種低價(jià)形象還將保持很長(zhǎng)一段時(shí)間。“熊貓”洗衣粉收購(gòu)后的規(guī)范管理和外籍經(jīng)理的高額費(fèi)用，它的提價(jià)也是不得以而為之。事實(shí)上，一開始繼續(xù)利用原有的設(shè)備、生產(chǎn)和管理人員是聰明的做法。高露潔在收購(gòu)“三笑”“黑人”后，保持原有的生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)反而到保住了他們各自的市場(chǎng)份額。

　　“小護(hù)士”的品牌定位是“百姓”的“防曬專家”。如果“歐萊雅”希望她短期內(nèi)攻擊“大寶SOD蜜”甚至“玉蘭油”的低端產(chǎn)品線，并且還能有利潤(rùn)可得話，她就是下一個(gè)“美加凈”。所不同的是，民營(yíng)企業(yè)家李志達(dá)可能不會(huì)回購(gòu)了。

　　“短則三個(gè)月，長(zhǎng)則一年，這些原小護(hù)士的人將體面出局�！� 歐萊雅的大眾化妝品部已經(jīng)接到密令，開始組建新的小護(hù)士營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。怕就怕出局的不僅僅是“小護(hù)士”的人。

　　注：此處“美加凈”為上海家化的護(hù)膚產(chǎn)品，而不是美加凈牙膏。